Rodzinna firma – oaza spokoju czy źródło konfliktu?

Wydawałoby się, że trudno o coś bardziej komfortowego, niż praca z własną rodziną. Tymczasem firmy rodzinne borykają się na co dzień z wewnętrznymi problemami, które swoje źródło mają właśnie w familizmie. Zwykle konflikty osiągają apogeum, gdy nadchodzi pora sukcesji.

Poczucie familijnej wspólnoty, które w innych „nierodzinnych” firmach wypracowuje się latami, lojalność i wyznawanie podobnych wartości, a przede wszystkim zaufanie, jakim my, Polacy, obdarzamy członków najbliższej i dalszej rodziny (według badań CEBOS z 2016 roku deklaruje to aż 97 proc. respondentów), to – jak się wydaje – solidne podstawy do prowadzenia biznesu.

Tymczasem pokoleniowa zmiana warty, która zachodzi obecnie w większości polskich firm rodzinnych, ujawniła wiele bolączek wynikających właśnie z panujących w nich familijnych zależności. Do najważniejszych należą braki w komunikacji i zaburzone relacje rodzinne, co w jasny sposób wykazały warsztaty zorganizowane w latach 2009-2011 i 2013-2015 przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości i Stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych.

Warsztaty miały na celu wypracowanie sposobów wsparcia rodzinnych biznesów, aby przetrwały trudny proces sukcesji. Z trzema filarami firm: rodzicami, dziećmi i pracownikami rozmawiali między innymi psycholodzy, próbując określić emocjonalne powiązania i wzajemne relacje, ujawnić pretensje i animozje.

Punkt widzenia właścicieli

Rodzinne przedsiębiorstwa w większości powstały w naszym kraju na przełomie lat 80. i 90., a to oznacza, że nadal prowadzone są przez pierwsze pokolenie właścicieli. Poświęcili oni budowaniu firmy całe swoje życie, działali w trudnej gospodarczo rzeczywistości. Mają niesamowity koszt emocjonalny tworzenia tych biznesów, dlatego często utożsamiają się z własną firmą, traktując ją jak swoje kolejne dziecko. Z tego powodu niechętnie myślą o przekazaniu sterów młodszemu pokoleniu. Po pierwsze, są jeszcze młodzi, mają po 50-60 lat i nie w głowie im emerytura. Po drugie, nie zawsze mają pomysł na swoje funkcjonowanie poza firmą, która jest sensem ich życia. Tylko nieliczni znajdują sobie inne cele i wyzwania, a wielu przedsiębiorców nie zamierza ustąpić pola następcy. Często też nawet nie dbają o napisanie testamentu!

Duża część polskich przedsiębiorstw rodzinnych działa w formie jednoosobowej działalności gospodarczej, a w przypadku, gdy zabraknie założyciela, jego NIP i REGON także przestają funkcjonować. Nie można zatem legalnie przeprowadzić żadnej firmowej operacji. Firma upada także wtedy, gdyż przedsiębiorca nie zostawił nikogo przygotowanego, aby nią pokierować. Nie tylko dzieci, ale nawet żona, mimo że często formalnie figuruje w dokumentach jako współwłaścicielka, nie została wtajemniczona w problemy przedsiębiorstwa.

Dlaczego więc, mimo takiego niebezpieczeństwa, przedsiębiorcy bronią się przed wytyczeniem jasnej drogi następcy, zwlekają z rozpoczęciem sukcesji, napisaniem testamentu?

Przyczyny mogą być bardzo różne, jak różne bywają sytuacje rodzinne. Rodzice nie zawsze mają zaufania do umiejętności własnych dzieci, nawet jeśli te uzyskały wykształcenie na prestiżowych polskich czy zagranicznych uczelniach. I jeśli decydują się na dopuszczenie spadkobierców do zarządzania firmą, to często nadal sami chcą o wszystkim decydować. Ta nieumiejętność delegowania zadań bywa nie tylko przyczyną pokoleniowego konfliktu w firmie, ale także hamuje jej rozwój. Właściciel rozprasza swoje siły na drobiazgi, zamiast zajmować się sprawami strategicznymi. Bywa, że nie dopuszcza do głosu innowacyjnych pomysłów, z którymi przychodzą dzieci czy zewnętrzni menadżerowie.

Jedna z właścicielek wyznała, że jej największym życiowym sukcesem jest to, że zdobyła się na zwolnienie córki, która pracę traktowała jak okazję do spotkań towarzyskich, a jednocześnie udało się jej zachować relacje rodzinne: „Nadal spotykamy się w święta”.

Zdarza się także, że dzieci mogą nie nadawać się do prowadzenia firmy. Wtedy powstaje problem, jak im to wytłumaczyć, nie niszcząc rodzinnych stosunków. Jedna z właścicielek wyznała, że jej największym życiowym sukcesem jest to, że zdobyła się na zwolnienie córki, która pracę traktowała jak okazję do spotkań towarzyskich, a jednocześnie udało się jej zachować relacje rodzinne: „Nadal spotykamy się w święta”.

W większości przypadków jednak rodzice liczą na to, że dzieci wcześniej czy później przejmą po nich firmę, bo przecież po to ją budowali. Niestety, nie zawsze młode pokolenie tego chce i wtedy zaczyna się rodzinny konflikt, a dla założyciela czasem dramat. Jest to sytuacja trudna do rozwiązania, z którą rodzina musi sobie poradzić.

Punkt widzenia dzieci

Można sądzić, że dorastanie w przekonaniu, iż dobra praca na nas czeka, jest luksusową sytuacją. Tymczasem tylko 6,3 proc. spadkobierców ma zamiar przejąć rodzinną firmę – wynika z badań przeprowadzonych w 2014 r. przez Instytut Biznesu Rodzinnego i firmę audytorsko-doradczą KPMG. Co leży u podłoża ich niechęci do familijnego biznesu?

Często w dzieciństwie młodzi ludzie traktowali firmę jako konkurencję, która im odbierała rodziców. Mają żal, że ich praktycznie nie znali, bo ci cały swój czas poświęcali pracy. Także ten teoretycznie wolny, jak wieczory, święta, czy weekendy, przynosząc problemy firmy do domu, omawiając je przy rodzinnym stole. Kłopoty dzieci były nieważne, bo nie równały się z tymi, które rodzice mieli z pracownikami, kontrahentami, ZUS-em. Utrzymanie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym to pojęcie, które robi karierę dopiero od kilku lat, w pierwszym pokoleniu polskich przedsiębiorców nie było znane. Ich dzieci chcą dzisiaj żyć inaczej. Wolą na przykład mieć pracę na etacie i wyjść do domu po 8 godzinach, niż ciężko pracować 24 godziny na dobę, bo z tym właśnie najczęściej wiąże się powadzenie familijnego biznesu. Albo też nie chcą rezygnować z własnych pasji, które stają się sensem ich życia.

Jeśli rodzic prowadzi firmę w sposób patriarchalny, dorosłe dziecko nie chce się także zgodzić na rolę zależnego podwładnego. Często ma już własną rodzinę, swoje dzieci, wyszło z domu rodzinnego i nie życzy sobie nadal być traktowane przez rodzica w sposób autorytarny. Szczególnie w pracy. Do próby sił na linii rodzic-dziecko dochodzą jeszcze problemy sukcesora ze zbudowaniem autorytetu u pracowników. Pamiętają go oni jako kilkulatka biegającego po hali produkcyjnej, a teraz ten dzieciak ma zacząć nimi rządzić?

Nic więc dziwnego, że młodzi spadkobiercy czasem wolą iść do obcej firmy lub zacząć budować własną, w której będą mogli realizować bez problemu wszystkie swoje pomysły.

Punkt widzenia pracowników

Co jednak, jeśli młodsze pokolenie zdecydowanie nie chce przejąć biznesu? Pozostaje sprzedanie firmy lub zatrudnienie menedżera. Wielu menedżerów chwali sobie pracę w rodzinnej firmie, zarówno ze względu na familijną atmosferę, jak i na szybkość procesu decyzyjnego – wszelkie decyzje podejmuje przecież sam właściciel. Może to być jednak także minusem, gdy pomysły nowego, wykształconego menedżera zderzają się ze stanowczym sprzeciwem właściciela firmy. „Familijność” – ciepła rodzinna atmosfera może też stać się barierą dla pracownika do wyrażania krytyki, wysuwania żądań, w tym takich jak podwyżka czy awans.

Właśnie niejasna droga awansu, faworyzowanie pracowników należących do rodziny czy stosowanie różnych kryteriów oceny pracy „swoich” i „obcych” może stać się przyczyną tego, że nie każdy pracownik, wyższego czy niższego szczebla, odnajdzie się w firmie rodzinnej.

W przezwyciężaniu tych i wielu innych trudności wspiera firmy rodzinne skupiające je stowarzyszenie IFR. Coraz częściej właściciele sięgają także po wsparcie zawodowego coacha, który ma za zadanie pomóc zainteresowanym stronom przeanalizować ich własne myśli i odczucia, odkryć, co jest dla nich istotne, jak chcą funkcjonować w firmie. Coach nie podejmie decyzji za zainteresowanych – także tej dotyczącej sukcesji, ale pomoże jasno i obiektywnie spojrzeć na sytuację i w sposób zadowalający dla wszystkich rozwiązać problemy.

Sebastian Margalski
grudzień 2016

 

Tekst ukazał się w grudniowym magazynie firm rodzinnych relacje

 

2017  margalski.pl :: Sebastian Margalski :: subiektywny podgląd codzienności   globbers joomla templates